Aggregert risiko skaper «fluffy» tiltak

Denne artikkelen bygger på serien Praktisk risikostyring  og ser nærmere på håndtering av tiltak for aggregert risiko.

Oppslagsverk

Aggregert risiko oppstår når flere individuelle risikoer kombineres for å gi en helhetlig forståelse av overordnet risiko. Aggregering av risiko brukes på program- eller porteføljenivå, eller fra delprosjekt til hovedprosjekt, der flere relaterte prosjektrisikoer samles til én ny overordnet risiko som representerer flere underliggende prosjektrisikoer.

En variant av aggregert risiko er felles risiko på program- eller porteføljenivå som kan brukes når flere prosjekter har samme risiko som det er nyttig å synliggjøre oppover i organisasjonen.

En utfordring med aggregert risiko er at den skal dekke et bredere risikobilde og naturlig nok har en mer generell beskrivelse, som gjør det vanskelig å finne konkrete tiltak. Tiltak for aggregerte risikoer mangler ofte presisjon og gjennomførbarhet. Aggregert risiko gir «fluffy» tiltak.

Håndtering av aggregert risiko

For å unngå ineffektive tiltak bør prosjektene i størst mulig grad selv håndtere sine spesifikke risikoer. Programmer og porteføljer bør støtte prosjektleders risikostyring uten å frata ham/henne ansvaret for prosjektets risikoer med tilhørende tiltak. Det beste tiltaket på program- og porteføljenivå vil ofte være å støtte, forsterke og følge opp prosjektenes egne tiltak.

I enkelte tilfeller kan det likevel være fornuftig å iverksette tiltak for aggregert risiko. Hvis felles tiltak avhjelper risiko i flere prosjekter, kan det gi en mer effektiv gjennomføring. Noen tiltak krever koordinering og involvering på tvers av flere prosjekter. Mens andre tiltak krever større myndighet og rekkevidde enn prosjektene besitter.

Programmer og porteføljer har visse fordeler:

• Programrisiko: Samler risikoer fra prosjekter innen samme program som jobber mot felles effektmål. Tiltak på programnivå kan gi bedre koordinering og effektivitet enn det individuelle prosjekter oppnår alene.
• Porteføljerisiko: Representerer risikoer knyttet til virksomhetens strategiske mål. Porteføljen har større rekkevidde og kan iverksette større tiltak enn enkeltprosjekter, for eksempel ved å plassere tiltak i andre prosjekter eller organisasjonsenheter, og samtidig kunne forvente at tiltaket blir gjennomført.

I tillegg kan programmer og porteføljer adressere felles risiko som går igjen i flere prosjekter, noe som ofte er mer effektivt enn å håndtere dem separat.

Metoder for å konkretisere tiltak

For å unngå «fluffy» tiltak anbefales det å gjennomføre en årsaksanalyse. En slik analyse avdekker spesifikke årsaker som kan håndteres mer effektivt. To metoder for å analysere årsaker er bruk av fiskebensdiagram og «5 x Hvorfor?»-teknikken.

Ishikawa- eller Fiskebensdiagram visualiserer risikoens årsaker i ulike kategorier og hjelper med å identifisere spesifikke tiltak. Rotårsaker vil gjerne dukke opp i flere av kategoriene.

Fiskebensdiagram for å analysere årsaker

5 x Hvorfor?-teknikk utforsker årsakene til en risikohendelse ved å stille spørsmålet hvorfor gjentatte ganger. Målet er å bryte ned årsakene til risikoen inntil vi har konkrete årsaker  som det er mulig å gjøre noe med.

Eksempel på 5 x Hvorfor?

Disse teknikkene hjelper organisasjoner med å grave dypere i årsaksbildet og formulere konkrete tiltak uten å overstyre prosjektenes risikohåndtering.

Kraft til å gjennomføre tiltak

Organisasjoner med tydelige strukturer for prosjekter, programmer og porteføljer kan utnytte styrkene på hvert nivå for å gjennomføre effektive tiltak. Risiko har ofte sine årsaker utenfor egen organisasjon. Det er derfor fristende å plassere ut tiltak for å få oppgaver gjort i andre prosjekter, i linjen eller andre deler av virksomheten. Dette forutsetter at risikoeier gjør en avtale med tiltaksansvarlig i den andre organisasjonsenheten om gjennomføring av tiltaket. Men det viser seg likevel at det sjelden er særlig vellykket eller at det tar lengre tid enn forutsatt. Dette skyldes neppe mangel på vilje, men at alle har nok med sine egne hardt prioriterte oppgaver. Det mangler eierskap til risikoen.

En fremgangsmåte som vi har vært inne på kan da være å eskalere risikoen til portefølje for å utnytte porteføljens større myndighet og rekkevidde i organisasjonen.

Et alternativ vil være et risikostyringssamarbeid på tvers av virksomheten, hvor vi ikke setter bort tiltakene til andre, men blir enige om hvor risikoen «hører hjemme» og plasserer risikoen der hvor det er mulig å gjøre noe med den og hvor tiltakene vil ha effekt. I stedet for å sette ut tiltak plasserer vi risikoen nærmere årsaken. Denne omplasseringen av risiko vil i mange tilfeller kreve en omformulering av risikoen til sin nye plass i en årsak-virkning-kjede. En slik fremgangsmåte forutsetter et aktivt samarbeid og koordinering innen risikostyring på tvers av organisasjonsenhetene til virksomhetens beste.

Tusen takk til alle mine dyktige kollegaer i Sykehuspartner HF som har gjort det mulig å utvikle risikostyring til et verdifullt styringsverktøy – som noen prosjektledere nå kaller risikobasert prosjektledelse!

Les den første artikkelen om risikotiltak her.